Los invito a leer este brillante artículo de Clarisa Herrera en el suplemento de negocios del Diario La Nación donde pueden leer distintas opiniones, entre ellas la mía,  y más luego si desean profundizar en lo que pienso y recomiendo respecto de innovación y trabajo remoto o presencial les dejo estas líneas:

El principal obstáculo para abordar una problemática del estilo “Trabajo remoto vs Cultura colaborativa de innovación” es pensar en términos excluyentes en lugar de complementarios. El trabajo remoto no invalida la innovación así como el trabajo presencial no lo garantiza.

Las raíces de la innovación son mucho más profundas que un aspecto de localización espacial. Entre ellos, los aspectos vinculares-relacionales y los motivacionales. Por eso, el abordaje de la innovación necesita de la visión de un director de innovación que cuide tanto los aspectos duros como los blandos, la tecnología como la vinculación social, la asignación de los recursos tanto como la motivación.

El director de innovación deberá definir correctamente los retos de innovación, aquellos que sean capaces de extraer lo mejor de sí de cada uno de los componentes de este proceso, que se transformen en sujetos deseantes de integrar lo remoto con lo presencial, en donde, desde la motivación intrínseca, el sitio de trabajo sea irrelevante, porque la participación empática elimina cualquier aparente contradicción excluyente.

El work life balance requiere también del eureka mind, es decir, de aquellos sujetos que se implican medularmente en los procesos de innovación, que activan sus circuitos cerebrales de recompensa con mayor intensidad producto del desafío, la curiosidad, la motivación, el descubrimiento, la invención, las ideas… y el posible logro innovador.

Por estas razones siempre el director de innovación no podrá ser menos que un líder de innovación, integrando los tangibles (patentes, prototipos, etc) con los intangibles (motivación, pasión, compromiso).

La preocupación por la localización física conjunta de los empleados tiene sentido solo si entre ellos se logra una verdadera comunión de equipo en la diversidad. El “todos juntos” físico que no tiene un soporte de “querer estar todos juntos” es una apuesta que termina en fracaso.

Una vez más, lo vincular y lo emocional es factor distintivo a los fines de innovación. Una vez más, es necesario un líder antes que un director. La historia es contundente en ese aspecto: los fundadores de YouTube eran amigos que encontraron un reto asistiendo a una fiesta en donde descubrieron las dificultades de compartir videos por internet. La ligazón emocional antecede a cualquier reto tecnológico.

La localización física para fomentar la innovación no se circunscribe solo a la “empresa” o al “hogar”. Cada vez más se buscan experiencias  intensas, alejadas y rompedoras buscando desestabilizar los patrones mentales afianzados. Burning Man, por ejemplo, es una ciudad que se forma en páramo y que luego de una experiencia de una semana, se desarma por completo. A Burning Man han ido en busca de inspiración personalidades como Larry Page y Sergey Brin de Google con parte de sus equipos o el mismísimo Mark Zuckerberg de Facebook.

Abandonar la tarea remota no abona dificultad si el empleado siente que el ámbito de trabajo es desafiante, motivador y convocante. Abandonar el espacio tradicional de trabajo no abona dificultad si la tarea puede desempeñarse en el hogar sin que los resultados alteren la calidad del trabajo.

La asignación de porcentajes de tiempo remoto/presencial ha de ajustarse de forma muy personalizada teniendo en cuenta en perfecta armonía los deseos del empleado y los intereses de la empresa. Lo que para uno es carencia para otros es exceso y viceversa.

No sirve de nada “juntar a innovar” por medio del imperativo y la obligación. La creatividad huye de las órdenes, así como el deseo y la pasión. Será siempre preferible un equipo motivado y comprometido trabajando en forma remota pero colaborativa que un equipo forzado a innovar sin lazos emocionales que los comprometan. La espontaneidad del vínculo suele ser, a los fines de resultados, más metódica que cualquier método tradicional de asignación vertical de tareas.  La pasión y el vínculo empático fomenta un “en línea” de whatsapp a las 2 a.m. La orden jamás.

En los equipos innovadores hay algo de juego combinado con disciplina, de rebeldía con orden. Lo lúdico y lo autotélico es determinante.

Por otro lado, las personas no podemos predeterminar en el cerebro los horarios en los cuales se producirá un “Eureka” por más sesiones de brainstorming que se lideren en las empresas.

La muy conocida regla del 20% del tiempo destinado a los proyectos de innovación por motivación va claramente hacia un destino de porcentaje flexible operando bajo los mismos parámetros de individualización del trabajo remoto o presencial. Algunos, sea por ideas, motivación, pasión o visión un 20% les resulta escaso mientras que otros no saben cómo usar esa “metodología”. La misma persona puede variar de porcentajes según intereses, época del año, situaciones familiares y otras con lo cual la forma de decidir, otorgar y consensuar los espacios de trabajo colaborativo hacia la innovación y trabajo remoto requieren de unas manos artesanales para construir lo que es mejor para cada individuo, grupo y empresa. Los tres han de engarzarse con milimétrica precisión.

No existen reglas fijas y cada líder deberá tener muy ajustada y sensible su intuición para compatibilizar las necesidades de la empresa con las necesidades del personal, los estilos más individuales con los colectivos. Una individualización extrema ajustada a los intereses grupales tampoco tiene que ser visto como contradictorio.

Otro punto es distinguir los tiempos “remotos o presenciales” necesarios para la dinámica de la innovación. Así, por ejemplo, dentro del “funnel de innovación” es fácil advertir que la para la fase de generación de ideas (diálogos, discusiones, propuestas) la tarea remota puede ser más factible que la presencial. Ese rango puede claramente ser invertido cuando en el funnel de innovación nos encontramos en la fase de prototipar, por ejemplo.

Germán Castaños